L’institution militaire en voie de banalisation ?

7Tel Janus, l’institution militaire offre deux visages : des propriétés ontologiques singulières permanentes mais aussi une certaine perméabilité aux tendances qui affectent plus globalement la société comme l’illustre la notion de « civilianisation » [2]. Les premières forces apparaissent centrifuges et montrent une gestion de la carrière des officiers régie par l’institution militaire. Les deuxièmes se révèlent, au contraire, plus centripètes avec un intérêt inédit aux aspects de management individualisé par le chef militaire lui-même.

8La littérature académique décrit l’institution militaire comme une organisation à part, hautement singulière, qui produit des citoyens différents, entretenant une forte image de leur spécificité et affirmant une identité très ancrée (Boëne, 1990). Il s’agit d’une institution, au sens de Selznick (1957), dont la principale différence avec une organisation réside dans l’infusion de valeurs, laquelle génère identité et engagement uniques de ses membres. Ses particularismes l’apparentent à une institution totale (Goffman, 1968), avec des caractéristiques identifiables : coupure avec le monde extérieur, prise en charge de l’ensemble des besoins de l’individu par l’organisation, promiscuité, bureaucratie et unicité de lieu, de groupe et d’autorité dominante (Morin, 2016).

9Ici l’individu place l’organisation au-dessus de lui, faisant de l’institution militaire quelque-chose qui le transcende. Cette transcendance peut le conduire jusqu’accepter ce qui est devenu inacceptable pour la société, à savoir risquer son existence (Boëne, 1990). Ainsi, de véritables antinomies entre institution militaire et individualisme paraissent se retrouver dans la conception des carrières (Letonturier, 2011). Celles-ci répondent davantage au principe de l’engagement en faveur d’éléments qui dépassent l’individu tels que des valeurs (Selznick, 1957). En effet, pour Selznick l’infusion de valeurs, qui caractérise l’institution, engage personnellement et émotionnellement l’individu (1957:17).

10Cette domination de l’institution militaire dans le processus de carrières des officiers s’est pourtant affaiblie face au phénomène de banalisation observé par les spécialistes depuis la fin des années 1970 (Moskos, 1977 ; Boëne, 1987 ; Chelly et al., 2000 ; Jakubowski, 2011 ; Letonturier, 2011). Les travaux de Moskos constatent ainsi, de manière prophétique, l’amorce de ce mouvement de désinstitutionalisation que connaissent les forces armées américaines (1977). Cette baisse du poids de l’institution s’accomplit au profit d’un modèle qu’il qualifie d’industriel (1977). Moskos étaye son raisonnement sur l’apparition de deux caractéristiques nouvelles : le syndicalisme (p. 45) et le recours à des techniciens civils (p. 47). L’auteur souligne la « civilianisation » de l’institution, laquelle procède de plus en plus à des contrats noués avec des sociétés privées (p. 47). Ce processus de « civilianisation », assimilable à une désacralisation de l’institution militaire, se retrouve au cœur de travaux sur l’institution militaire (Boëne, 1987 ; Chelly et al., 2000). Ce phénomène est récent dans la mesure où jusqu’au XVIII^e siècle, État signifie essentiellement État militaire (Corvisier, 1995).

11La littérature avance trois types de cause à cette « banalisation » de l’institution militaire (Boëne, 1987 ; Jakubowski, 2011) : crise sociale de l’identité militaire, vulnérabilité institutionnelle et invisibilité professionnelle (Letonturier, 2011). Cette dernière, qui traduit un manque de reconnaissance graduel sur la scène sociale (p. 334), s’explique notamment par la fin de la conscription militaire (p. 336). Les conséquences du phénomène sont nombreuses et touchent notamment la conception de la carrière d’officier. Certains effets résultent de la civilianisation même de l’institution et d’une plus grande porosité avec l’environnement civil, y compris dans la gestion des ressources humaines. En effet, l’essence de la carrière d’officier, à savoir mener des hommes au combat (Mercier, 2014), s’effectue non plus exclusivement par adhésion aux valeurs patriotiques, comme jusqu’alors, mais davantage par acceptation des risques et des conditions de l’activité professionnelle (Jakubowski, 2007). Il se produit une sorte de défi aux valeurs (Beigbeder, 1997) et de changement de paradigme en termes de légitimité sacrificielle, d’un type moins institutionnel (la patrie, le territoire) et plus organisationnel (les risques du métier comme pour n’importe quel professionnel civil). Le soldat prend des risques davantage comme technicien que comme militaire. La vocation cède sa place au métier (Letonturier, 2011), avec la dépréciation du concept d’honneur (Berger, 1983). Le deuxième type de conséquences de cette banalisation de l’institution militaire découle de son « organisationalisation », selon un néologisme emprunté à Selznick (1957). L’institution demeure mais « s’organisationalise », notamment dans le cas français sous l’effet de la professionnalisation et de la fin de la conscription (Jakubowski, 2011). Cette évolution s’inscrit aussi dans un phénomène plus large de professionnalisation, qui touche le domaine du travail en général (Wittorski, 2008), et l’armée française en particulier depuis 2001 [3]. Les forces armées françaises doivent mener des campagnes de recrutement au même titre que n’importe quelle organisation civile ou privée. De plus, les slogans choisis, tels que « Devenez vous-même » [4], expriment une « culture de la subjectivité » (Letonturier, 2011 : p. 342) inédite, qui cadre avec une tendance individualiste contemporaine visant authenticité et accomplissement de soi (Taylor, 2005), et dans lequel l’institution militaire peut apparaître aussi comme un miroir des évolutions sociologiques majeures (Coton, 2017). Ce mouvement de balancier de l’institution militaire vers l’individualisme, caractéristique de la société civile et des organisations privées, peut conduire à prolonger la question déjà soulevée pour les cadres du monde civil, « L’individu ou l’organisation : qui gère réellement la carrière des cadres ? » (Dany, 2002), aux cadres militaires : « Qui fait la carrière de l’officier, l’individu ou son institution ? ».

La carrière : un individualisme tempéré par les réalités organisationnelles

12Cette montée de l’individualisation caractéristique de la société contemporaine se réalise le plus souvent contre l’institution (Sennett, 2004) et se traduit par un dérèglement des normes de gestion en vigueur. Les difficultés de l’introduction de procédures de gestion personnalisée dans des univers hautement institutionnalisés ont été amplement documentées, notamment lorsqu’il s’agit de professionnels de haut niveau ou d’experts (Chanut, 2009 ; Emery et al., 2014). La question se pose aussi pour la carrière des officiers puisque l’examen du cadre d’analyse du contexte de l’institution militaire doit maintenant épouser celui portant sur l’individu afin d’introduire la question de ses marges de manœuvre, dans sa gestion de carrière.

13La thèse défendue par François Dany consiste à établir que l’organisation demeure régulatrice « de l’action des cadres, à travers les règles de gestion, même momentanées, qu’elle met en œuvre et qu’elle promeut. » (2002 : p. 24). Cette idée de marge de manœuvre individuelle réduite, au profit du poids de l’organisation, fait écho au « mythe d’une subjectivité fondatrice, d’une intériorité immédiatement autonome et d’emblée assurée de sa force et qualité morale, au profit d’une analyse des conditions de la vie sociale à laquelle elle est en réalité suspendue » (Letonturier, 2011 : p. 326).

14La prédominance de l’organisation trouve un double ancrage à la fois philosophique (Honneth, 2000) et sociologique (Mead, 1967 ; Hughes, 2012 ; Goffman, 1974). Pour Honneth, la construction individuelle identitaire passe par une reconnaissance des autres et par extension des organisations, encore plus prégnantes dans les sociétés contemporaines (2000). L’interactionnisme symbolique souligne le processus de construction identitaire de l’individu dans un rapport consubstantiel à l’autre, qu’il s’agisse d’autrui significatif (Mead, 1967) ou plus globalement d’ordre social (Goffman, 1974). Une partie de ce courant se focalise sur l’étude du phénomène de carrière et de professionnalisation, il souligne l’importance des interactions organisationnelles dans la formation de l’individu (Hughes, 2012).

Le recours à l’étude de cas

15La recherche suit une épistémologie constructiviste dans la mesure où la réalité du phénomène de construction d’une carrière militaire paraît plus découler d’un construit social (Piaget, 2008) que de quelque-chose qui existerait en lui-même. Les guides heuristiques établis en la matière, notamment par Becker (2014), permettent d’établir une méthode aussi structurante que riche de sens dans l’observation puis l’interprétation de la réalité sociale d’un métier.

16Le choix de la méthode qualitative rentre dans la lignée du paradigme épistémologique constructiviste, du fait notamment des réponses satisfaisantes qu’elle apporte en termes d’exigences (Mucchielli, 2009). La construction théorique s’inscrit dans une démarche exploratoire qui présente l’avantage d’offrir une flexibilité au design de la recherche et à laquelle sied la méthode d’étude de cas. En effet, cette approche paraît appropriée du fait de deux caractéristiques spécifiques clés qui cadrent avec l’objet de recherche : le phénomène étudié est contemporain et les frontières établies entre phénomène et contexte s’avèrent floues (Yin, 2014).

Méthode de collecte des données et choix de l’échantillon des répondants

17La méthode de collecte s’appuie sur une triangulation des données, consistant à recueillir des données primaires, selon deux modes distincts de collecte, ainsi que des données secondaires.

18La principale méthode de collecte des données consiste en des entretiens semi-directifs d’une durée comprise entre 42 minutes et 1h47 minute (durée moyenne 1h04 min.), menés entre septembre 2014 et janvier 2015 auprès de douze officiers des forces armées françaises. La collecte de données primaires est complétée par une observation participante effectuée en mars 2015, durant quatre jours, sur les terrains des écoles militaires de Saint-Cyr-Coëtquidan et du fort de Penthièvre.

19Enfin, des données secondaires internes et externes sont également sollicitées pour procéder à une triangulation des données (documents internes Ressources Humaines (RH), revues de réflexions et de recherche en stratégie militaire, ouvrages de stratégie militaire et articles de presse). Dans ce cadre, l’enquête a permis de recueillir les points de vue de trois types d’acteurs associés (cf. infra) au processus de fabrication du leader et du leadership au sein de l’institution militaire française et qui interviennent dans la gestion des carrières des officiers. Ce triptyque de points de vue permet de s’appuyer sur plusieurs angles distincts d’analyse. Ainsi, les chefs militaires répondants de notre échantillon ont été successivement impliqués dans la gestion de carrière des officiers :

• dans tous les cas comme bénéficiaires, en tant que jeunes officiers effectuant le parcours professionnel ;
• pour la quasi-totalité des répondants (11 sur 12), comme officiers instructeurs et conseillers d’autres officiers plus jeunes ;
• et dans l’essentiel des cas (10 sur 12) comme décisionnaires (directeur ou directeur adjoint d’école militaire) et parties prenantes du parcours professionnel des officiers.

Tableau 1

Caractéristiques de l’échantillon

Caractéristiques de l’échantillon

20La constitution de l’échantillon procède par itération, guidée par la théorie en construction relative à la théorie ancrée (Glaser et Strauss, 2012). L’âge moyen des officiers répondants s’élève à 45 ans, ce qui correspond au grade de colonel. Le tableau suivant présente les principales caractéristiques des répondants de l’échantillon.

Tableau 2

Caractéristiques des répondants

Caractéristiques des répondants

21Un guide d’entretien distingue trois angles de gestion de carrière sollicités chez les répondants de l’échantillon. La méthode a contribué à faire raconter le processus de carrière d’un officier par les acteurs eux-mêmes afin d’en faire émerger une formulation.

Traitement et analyse des données

22Les données ont été analysées selon un processus itératif issu de la méthode ancrée (Glaser et Strauss, 2012). Celui-ci a d’abord concerné le traitement des données primaires principales obtenues par entretien. Le traitement a consisté à retranscrire chaque entretien puis, à l’aide d’un logiciel de données qualitatives NVivo, à exploiter et analyser les données.

23Un codage sélectif a ensuite été réalisé à partir de l’analyse des fréquences de mots, elle-même corroborée par l’analyse des cooccurrences. Tant que la saturation n’était pas atteinte, les entretiens ont été poursuivis en s’interrogeant sur l’échantillonnage, ce dernier faisant l’objet d’une construction itérative (Glaser et Strauss, 2012). La situation de saturation théorique a été atteinte au terme du douzième entretien. En effet, en dépit de la taille réduite de l’échantillon, plus aucun nouveau grand champ de codage n’émergeait et l’essentiel des unités de sens constituées existaient déjà. La réalisation des 12 entretiens a demandé environ 12 heures, nécessitant 24 jours pour la retranscription, ce qui a représenté 98 pages, 71 156 mots et 336 978 caractères.

24La construction théorique a opéré par abduction (Strauss et Corbin, 1994) et allers/retours entre interprétations des données primaires, à l’aide notamment de leur codage en unités de sens, et revue de littérature. Celle-ci a offert un cadre conceptuel dans la compréhension des phénomènes à l’œuvre dans le processus de construction de carrière des cadres de l’Armée française. Les autres sources de données primaires (observation participante) et secondaires (documentation interne et externe) ont permis de confirmer la cohérence et la convergence de la construction théorique (Yin, 2014).

Contexte : le défi de faire mieux avec moins

25L’Armée française désigne l’organisation militaire de la République française qui regroupe 4 grandes forces principales : armée de terre, Marine nationale, armée de l’air et Gendarmerie nationale. Les trois forces armées françaises relevant de l’autorité exclusive du Ministère des Armées [5] comptaient environ 290 000 personnes en 2012, ce qui en fait la première armée d’Europe de l’Ouest en termes d’effectif [6]. Les 220 000 militaires (3/4 des effectifs) occupent pour 15 % des fonctions d’officiers, pour 45 % de sous-officiers et pour 40 % de militaires de rang [7].

26Le budget de la défense constituait en 2014 le 3^e budget de l’État avec 42,2 Mds € [8]. Ce budget suit une baisse constante depuis les années 1960. De 5,44 % du PIB en 1961, il a atteint 1,50 % en 2014 [9]. Au cœur de cette réduction continue réside l’objectif de réduction drastique des effectifs militaires avec l’avènement de la dernière loi de programmation militaire 2014-2019. Dans le cadre de cette loi, les armées doivent perdre 34 000 postes au cours de la période 2014-2019 [10]. La Défense aura ainsi vu ses effectifs diminuer d’environ un quart depuis 10 ans [11].

27Ces évolutions et objectifs déflationnistes s’inscrivent dans un contexte stratégique international qui voit le nombre d’opérations extérieures impliquant les militaires français augmenter. À ce défi des menaces extérieures, se sont ajoutées celles liées aux menaces intérieures. L’armée française a, en effet, été placée au centre de la riposte face aux menaces terroristes avec la mobilisation de 10 000 soldats déployés sur le territoire en janvier 2015.

Constat : un parcours progressif et très structuré du chef militaire

28La carrière militaire des officiers est rythmée par des phases, assez claires, qui segmentent la carrière de l’officier en grandes étapes selon son âge. Ces étapes démarrent au grade de sous-lieutenant et peuvent atteindre le grade sommital de général. Ce parcours [12] peut être découpé en 6 moments majeurs comme suit :

• Étape 1 : avant l’âge de 20 ans, l’école d’officier. L’école dure en général trois ans et consiste à alterner enseignement académique et instruction militaire. La formation humaine complète ces deux piliers d’éducation initiale, jouant le rôle de fil rouge. Ce parcours académique initial fondé sur le système français des grandes écoles prépare l’officier à sa seconde partie de carrière, celle entamée à partir de l’étape 3, qui se révèle moins opérationnelle et plus intellectuelle ;
• Étape 2 : entre 20 et 30/35 ans, la partie opérationnelle dite d’expertise. L’officier occupe le grade de lieutenant jusqu’à celui de capitaine. Il se trouve dans les régiments, l’armée de l’air ou à bord de bâtiments de la Marine et occupe des postes opérationnels dans son domaine au sein de son armée. L’officier exerce un rôle centré sur son armée et exerce le commandement direct des hommes ;
• Étape 3 : à 35 ans l’école de Guerre (EG). L’officier, qui est « vieux » capitaine ou « jeune » commandant, retourne à une phase d’instruction pure. Il s’agit d’un concours interarmées que réussissent les officiers les plus brillants issus des différentes forces armées françaises. La scolarité, d’un an, est précédée d’une année au CSEM (cours spécial d’état-major). C’est pour intégrer celui-ci que les officiers passent un concours très difficile. L’EG constitue la suite. Le CSEM est par armée, l’EG est interarmées ;
• Étape 4 : entre 35 et 45 ans, opérations et état-major. Cette étape correspond à une deuxième partie de carrière et place l’officier dans un rôle plus proche de la conception des opérations plutôt que de leur mise en mise en œuvre, propre à l’étape 2. L’officier exerce des responsabilités en état-major souvent interarmées ;
• Étape 5 : à 45/46 ans le centre des hautes études militaires (CHEM). L’officier atteint le grade de colonel. Le CHEM est destiné aux officiers pressentis pour exercer les plus hautes responsabilités des armées. Il s’agit d’un « vivier » formé de la « crème de la crème » des officiers français et de quelques officiers étrangers [13]. Ces « très hauts potentiels » seront nommés, pour les meilleurs d’entre eux, aux grades sommitaux des armées françaises. Le CHEM les forme à tout ce qui touche au politico-militaire, c’est-à-dire l’interministériel et le fonctionnement de l’État. Il s’agit pour le CHEM de contribuer au développement chez l’officier d’une vision du monde et de la société dans laquelle s’inscrit l’armée afin de préparer l’institution militaire de demain. L’enseignement dispensé récemment au CHEM met plus l’accent sur un volet individuel et le développement personnel, via des rencontres avec des grands témoins ou encore de tests d’évaluation de compétences ;
• Étape 6 : après 45/46 ans, responsabilités en interarmées ou en interministériel. L’officier fait partie des officiers généraux, le plus haut degré d’officier [14]. Il exerce des responsabilités en vue de continuer à se former afin d’assumer un jour les plus hauts postes.

29Aucune des 6 étapes décrites ne va de soi. En effet, il n’existe aucun caractère automatique dans la mesure où chaque étape est soumise à un double principe de motivation de l’officier et de validation par l’institution de l’aptitude de ce premier à poursuivre le parcours. La Figure 1 résume ce parcours.

Figure 1

Le parcours professionnel des officiers

Le parcours professionnel des officiers

NB : le code OTAN constitue un code de désignation des officiers, il va d’OF1 (sous-lieutenant et lieutenant) à OF9 (général d’armée). OF7 et OF8 correspondent respectivement à général de division et général de corps d’armée.

30Ce parcours, qui s’appuie sur un cadre très structuré et des principes anciens et éprouvés [15], contribue à faire émerger l’idée d’un caractère permanent du processus de carrière militaire. Il existe peu de surprise dans les âges et les grades qui jalonnent ce chemin. Les carrières militaires paraissent immuables dans le rythme et le franchissement des étapes. Il s’agit d’un « […] schéma assez rigide qui assure la cohérence générale en termes de RH qui fait qu’on sait en gros à quel âge quel type de responsabilités on aura. » [16]

31Aucun officier, aussi brillant soit-il, ne paraît pouvoir déroger à cette immuabilité du rythme de carrière. La marge de manœuvre individuelle y apparaît très étroite et à la main de l’institution militaire.

32

« On est dans un système de train en marche où vous pouvez avancer un peu plus vite d’un wagon. Vous êtes en queue de wagon, on vous laisse la latitude d’aller jusqu’au wagon de tête. Mais, pour passer d’un wagon à l’autre, l’institution prend un certain nombre de précautions et s’assure que vous êtes bien légitime à changer de wagon. » [17]

33De même, l’officier ne peut contrevenir, du fait de ses performances ou de son caractère, a certains ordres institutionnels qui s’imposent au déroulement de sa carrière. Ainsi, on estime, dans le cas de l’armée de terre, que seuls les saint-cyriens peuvent aspirer au grade le plus haut de général, avec une chance sur quatre d’y arriver (Cailleteau et Bonnardot, 1995).

34Enfin, en termes de fonctionnement organisationnel, la gestion des ressources humaines est assurée par la Direction des Ressources Humaines du ministère de la défense (DRH-MD) qui « élabore et met en œuvre la politique RH du ministère pour l’ensemble du personnel militaire et civil. [18] » La gestion des parcours de carrière, dont celle des officiers, fait partie des prérogatives de la DRH-MD [19].

35Cette permanence du parcours professionnel de l’officier, qui se révèle avant tout temporelle et spatiale, consacre les six étapes chronologiques majeures qui ont été exposées.

Une gestion de carrière de l’officier par l’institution plus que par l’individu

36L’étude empirique paraît consacrer le processus de carrière des officiers français comme invariant institutionnel. Celui-ci, dont l’un des principaux ancrages se révèle de nature temporelle, apparaît constituer un marqueur identitaire de l’institution militaire.

37Cette immuabilité du parcours professionnel du chef militaire s’enracine dans l’une des principales missions des forces armées :

38

« L’institution doit préparer des viviers d’individus.[…] parce que nous sommes un système où recrutant des jeunes à 20 ans et nous savons que le chef d’état-major dans 35 ans ou dans 40 ans sera dans cette population-là, donc on n’a pas le droit de se louper. On est à la fois propriétaire et lié à cette RH. On ne peut pas recruter le futur chef d’état-major de la Marine à 40 ans, en venant de chez Cap Gemini ou Michelin, il sera issu de Saint-Cyr, de l’Ecole Navale […]. » [20]

39Ainsi, dans le cas de Saint-Cyr, un officier peut être recruté sur titre universitaire, être officiellement assimilé saint-cyrien et disposer de perspectives de carrière identiques or le fait de ne pas avoir réalisé la scolarité à Saint-Cyr le disqualifie aux yeux des « vrais » saint-cyriens (Coton, 2008). L’impétrant se voit qualifié de « 15/3 », en guise de stigmate (Goffman, 1975), et est « jugée illégitime dans le corps » (Coton, 2008 : p. 23).

40La question de savoir qui fait la carrière, déjà posée pour les cadres du civil (Dany, 2002), ne questionne toujours pas, en réalité, l’institution militaire de la même manière ne serait-ce qu’en raison d’un certain scepticisme à l’égard du management.

41

« […] le monde militaire a toujours été un peu sceptique sur l’introduction de la thématique du management. […] Peut-être parce que culturellement il y a une forme de méfiance de ce qui vient de l’extérieur. […] j’entends volontiers que le management c’est peut-être une approche assez technique, pour ne pas dire technocratique, des organisations, pour les améliorer, pour l’utilisation des ressources ou l’usage ou la conduite la plus rationnelle des organisations. Dans le monde militaire il y a cette conviction que la raison ne fait pas tout, que la guerre c’est un phénomène profondément imprégné d’irrationnel, inattendu, de surprises et que face à cela, il ne suffit pas de manager les gens il faut les commander, les commander cela veut dire les motiver, parfois les contraindre, leur donner des missions qui aient du sens, le commandement revêt une densité humaine beaucoup plus importante que le management. » [21]

42La pratique RH dans le suivi des officiers remet régulièrement en question l’identification de ceux-ci comme haut potentiel. Il est ainsi possible de rentrer, ou de sortir, de cette catégorie tous les deux ans environ. Cette pratique peut augurer d’une marge de manœuvre importante de l’individu dans sa conduite de carrière. Or, il faut ici rappeler deux choses : les officiers ne connaissent pas cette information et la gestion des attributions de leurs nouveaux postes émanent avant tout de l’institution militaire et parfois de manière inéquitable. Un colonel peut, ainsi, être admis au CHEM sans avoir été mis en zone d’inconfort, contrairement à d’autres officiers.

43Le parcours professionnel des officiers français paraît représenter une exception culturelle qui résiste au phénomène de banalisation de l’institution.

44La question de savoir qui fait la carrière militaire revient à confronter institution militaire et individu. Or, identitaire militaire et culture de la subjectivité peuvent s’avérer antinomiques dans la mesure où « don de soi » et « souci de soi » apparaissent s’opposer (Letonturier, 2011 : p. 342). De même, on trouve à l’origine de la carrière militaire un objectif de complément identitaire à l’école, voire même à la famille, qui trouve son expression dans la notion d’engagement et de reconnaissance accordée par l’institution (p. 342). Cette quête de reconnaissance paraît ici aller à l’encontre d’un individu acteur de sa propre carrière. En tant qu’institution totale, les forces armées peuvent prendre en charge l’ensemble des individus la composant et même aboutir à une destruction identitaire (Goffman, 1968).

45L’aporie institution militaire/individu trouve un prolongement en philosophie avec La Boétie chez qui « réfléchir c’est désobéir » (1983). Ici individualisme et sens du commandement et de l’obéissance apparaissent irréconciliables. Ces exemples d’apories montrent un alignement de l’individu au profit de l’institution et une gestion de carrière des officiers français plus institutionnelle qu’individuelle.

Typologie de la carrière des officiers français : les 3 âges du chef militaire

46La prédominance de l’institution sur l’individu dans la gestion de carrière de l’officier, que montrent les résultats empiriques de l’étude, peut conduire à formuler une typologie fondée sur le temps. En effet, pour certains praticiens, tels que le général Dempsey, chef d’état-major des armées des États-Unis [22], les attendus de l’institution militaire de la part d’un officier correspondent principalement à trois étapes majeures : jeune leader, leader intermédiaire et leader senior (Hargrove et Sitkin, 2011).

47L’officier doit d’abord se montrer curieux, comme jeune leader, puis adaptable en tant que leader intermédiaire et enfin innovant comme senior leader (Hargrove et Sitkin, 2011). Si l’organisation attend, ainsi, d’un leader intermédiaire une aptitude à voir le changement et à réagir en conséquence, les expectatives se révèlent supérieures pour un senior leader, qui doit par sa vision et son innovation, anticiper le changement avant qu’il ne survienne (Hargrove et Sitkin, 2011).

48Cette conception trilogique du parcours de l’officier révèle un degré d’autonomie progressif qu’octroie l’institution militaire. À partir d’un socle qui se veut robuste, complet et conforme d’instructions, qu’illustre la devise de l’école militaire de Saint-Cyr [23], on attend d’un officier une émancipation intellectuelle programmée pour qu’elle trouve son acmé au grade de général dans un registre plus politique et stratégique. L’existence de ce cycle de vie trilogique de la carrière de l’officier, que décrit le général Dempsey, paraît largement partagée par les répondants de la recherche. Son schéma est résumé à la figure 2.

Figure 2

Les trois âges du chef militaire

Les trois âges du chef militaire

49La curiosité apparaît bien constituer la compétence prédominante du jeune officier, qui doit rester à l’affût (étape 2). Après avoir suivi une nouvelle formation d’un an, EG, (étape 3), ce dernier découvre un environnement plus complexe. L’officier sort, ainsi, de son champ initial de compétence où il évoluait (une seule et même armée d’affectation), pour découvrir un terrain en opération ou en état-major interarmées (étape 4) qui nécessite une grande adaptabilité. Il s’agit ici d’« […] arriver à trouver des compromis, à pouvoir s’adapter à des contraintes différentes venant de différentes armées (air, mer et terre) et niveaux qu’ils soient politiques, budgétaires, économiques ou sociaux […] » [24]. Après une nouvelle formation, le CHEM (étape 5) d’une année, l’officier général endosse des responsabilités relatives à un environnement encore plus complexe (interarmées, interministériel, étape 6) et requérant des solutions nouvelles : « […] ici il faut proposer des nouvelles solutions encore plus aujourd’hui qu’avant puisque toutes les solutions classiques ont trouvé leurs limites… » [25]. Ceci requiert vision et compétences d’innovation. Les trois compétences principales mobilisées par les trois âges du chef militaire décrits par le général Dempsey, curiosité, adaptabilité et innovation, se retrouvent chez les officiers interrogés.

Implications managériales

50Les implications managériales de cette recherche visent au perfectionnement, lors de la carrière, du capital humain des officiers au sens où celui-ci porte sur leur dimension de leader, par différence avec la notion de capital social que mobilise le leadership (Day, 2000). Le capital humain regroupe conscience, maitrise, connaissance et construction de soi tandis que le capital social inclut conscience et compétences sociales (p. 584).

51Ce perfectionnement peut contribuer au développement individuel du chef militaire et à son aptitude à construire une vision susceptible de concevoir les transformations que nécessite l’institution militaire aujourd’hui. La capacité à incarner une vision constitue l’un des attributs essentiels du leader (Kotter, 1990) or la déstabilisation de l’édifice institutionnel militaire appelle une « recomposition de l’institution sur de nouvelles bases d’actions » (Jakubowski, 2011 : p. 297) et, par conséquent, de fonction, comme l’évoque déjà Moskos (1977).

52Le CHEM paraît intégrer cette nécessité avec la mise en œuvre récente de programmes destinés au développement individuel des officiers même si cet effort paraît intervenir tard dans la carrière du chef militaire [26]. Le contenu du CHEM, et de l’EG, se trouve au cœur de cette possibilité transformative du chef militaire, dont l’institution attend de plus en plus qu’il puisse constituer un acteur de changements [27], en mobilisant davantage son capital humain (Day, 2000).